Мерчандайзинг
Шрифт:
Частота проверки
1. Супервайзером проверки проводятся регулярно, текущие проверки осуществляются 1–2 раза в неделю, в зависимости от размера коллектива мерчендайзеров. Супервайзер иногда вместе с мерчендайзером отслеживает положение дел в некоторых магазинах, беседует с руководством магазина или отдела, менеджером торгового зала.
2. Независимым сотрудником компании, руководством или специализированным агентством проверки осуществляются не часто, примерно раз в квартал. В данном случае проверяется не менее 20–25 % точек каждого мерчендайзера. Детально определяется выборка, чтобы исключить возможность отражения неправильной картины о работе мерчендайзера в магазинах определенного типа.
Пристальное внимание при проверке уделяется:
1) мерчендайзерам, работающим в ключевых магазинах;
2) мерчендайзерам, которые в отчетах часто сваливают ошибки или свою ответственность на внешние обстоятельства (персонал магазина, деятельность конкурентов и т. п.);
3) лицам, работающим по совместительству (студентам, совмещающим работу с учебой, так как они могут не посещать магазины).
На этапе внедрения системы контроля оптимально осуществлять проверку на выделенной для пилотного проекта территории, чтобы опробовать методы контроля и оценки в реальных условиях. В последующем проверка должна проводиться как планово, так и вне графика: мерчендайзеры должны четко понимать, что их работа может в любой момент быть проверена. Желательно составлять список из тех магазинов, которые посещались мерчендайзером непосредственно перед проверкой.
Основные требования, выдвигаемые к системе оценки, – беспристрастность и соизмеримость (для возможности сравнения количественных показателей). Оценка деятельности должна проводиться по всей работе коллектива мерчендайзеров и для конкретных сотрудников.
Коэффициент эффективности работы мерчендайзеров (а не самого мерчендайзинга) за определенный период в сложившихся условиях – определяется как произведение используемых коэффициентов:
1) коэффициент удовлетворения нормативам посещений (в %);
2) коэффициент степени охвата новых магазинов (в % от запланированного);
3) коэффициент применения стандартов выкладки (в % от общего числа магазинов, подлежащих охвату);
4) коэффициент использования фирменного оборудования, новых рекламных мероприятий и POS-материалов (в % от запланированного).
Данный коэффициент рассчитывается отдельно и для всех торговых точек, и для отдельного типа торговых точек.
При оценке эффективности работы сотрудников отдела мерчендайзинга необходимо для большей достоверности использовать такие показатели, как:
а) динамика продаж;
б) динамика увеличения количества торговых точек;
в) увеличение количества продукции, продаваемой через дистрибьютора. Однако обратить внимание нужно еще и на то, что эти показатели не зависят полностью от деятельности мерчендайзеров и должны только приниматься к сведению для создания более полной картины ситуации. Причинами этого могут служить то, что мерчендайзер выполняет определенную работу на торговой точке, и его приемы и действия принципиально не отличаются в магазинах с различными показателями продаж. Рост продаж может не быть пропорционален затратам ресурсов мерчендайзеров. На это также влияет потенциал самого магазина (местонахождение, площадь, ценовая политика магазина и т. п.).
Работа мерчендайзера не дает молниеносного результата: он проявляется медленно или через определенный промежуток времени. Отсутствие немедленных улучшений, повышений продаж не означает, что данная торговая точка безнадежна и ее можно оставить без внимания. В пилотном проекте прогрессивным компаниям рекомендуется предусматривать премии для мерчендайзеров с высокими результатам интенсивности продаж в конце отчетного периода (квартала). На этапе внедрения это один из сильнейших мотивирующих факторов.35 Структура системы оценки работы мерчендайзеров строится из следующих элементов.
1. Формирование целей и задач. Определяются совокупные и приоритетные задачи для каждого этапа. Так, например, на первом этапе основными задачами являются:
1) сбор информации о местах сбыта и ситуации на торговых точках;
2) контроль наличия необходимого количества товара в различных типах магазинов;
3) выкладка продукции блоком;
4) перемещение продукции в «проходные» места из явно неудачных в торговом зале;
5) консультирование продавцов и сотрудников торгового зала.
Выбранные задачи и критерии оценки должны обладать определенной мобильностью, чтобы чутко реагировать на изменения внешней и внутренней ситуаций. Задачи должны быть понятны, реально достижимы, представляться в виде измеримых и конкретных результатов, по возможности должны выделяться количественные цели. Оторванные от реальности задачи по повышению объемов реализации продукции и проведению рекламных мероприятий – одна из наиболее частых ошибок компаний, внедряющих мерчендайзинг. Как результат может появиться сильная ротация мерчендайзеров, снижение заинтересованности в работе, усложнение процесса контроля. Необходимо принимать во внимание то, что многие магазины имеют собственные стандарты градации мест на прилавках и количества представленного товара (планограммы), что обуславливается долей марки в товарообороте по группе в магазине. В подобных случаях мерчендайзер не может увеличить выкладку и (или) размещать рекламные материалы и фирменное оборудование.
2. Определение необходимого полочного пространства – это расчет количества единиц, необходимых для представления в каждом типе торговых точек. Эти цели должны быть реальными. В маленьких магазинах с обслуживанием через прилавок количество единиц любого вида должно быть более 2-х, в больших магазинах самообслуживания – как минимум 3 единицы. Это программа-минимум представления продукции. Последующее расширение возможно только тогда, когда позиции мерчендайзеров будут закреплены, и это можно будет аргументировать реальными (или похожими на реальные) цифрами по увеличению продаж. После расширения блока по марке, более внимательно нужно рассчитывать норму и периодичность поставок – мерчендайзер не сможет удержать отсутствие товара на полках без своевременных поставок, а результат – магазин серьезно сокращает выкладки, рассчитав такой показатель, как эффективность использования торговой площади данной марки.
Определение критериев и показателей оценки
Основа материального и нематериального поощрений работы мерчендайзеров – это использование четких и справедливых критериев оценки. Мерчендайзеры должны понимать, за что начисляются и вычитаются бонусы. Критерии оценки мерчендайзеров разделяют на 2 основные группы.
1. Формальные.
2. Неформальные.
Результативность складывается из своевременного выполнения поставленных задач и соблюдения норм и правил мерчендайзинга. Оценивается также адекватность действий и стрессоустойчивость в конкретной ситуации, ориентация на результат, новаторские качества, креатив в будничной работе, наблюдательность, обучаемость, дисциплинированность и умение конструктивно общаться, аргументировать свою позицию, проводить переговоры, степень физической подготовки.