Разумное доверие
Шрифт:
Когда я выступаю в университетах или на аналитических семинарах, люди спрашивают меня: «Кто для вас на первом месте – служащие, клиенты или акционеры?» – и очень удивляются моему выбору, считая его загадочным и идущим вразрез с принципами бизнеса. Я же всегда отвечаю им, что никакой загадки здесь нет. Если ты должным образом относишься к своим работникам, они счастливы и гордятся своей компанией, стараясь всячески содействовать ее успеху. Они переносят это настроение на клиентов, а счастливые клиенты возвращаются снова и снова. Ведь смысл бизнеса в том и состоит, чтобы побудить клиентов вернуться, – к радости акционеров.
Недавно компания Southwest Airlines пересмотрела свою миссию и включила в нее декларацию о намерениях в отношении служащих, а также в отношении «общества, планеты и акционеров». В частности, компания стремится к тому, чтобы служащим нравилось в ней работать, поскольку только так можно добиться того, чтобы клиентам нравилось летать на ее самолетах. Нынешний генеральный директор компании Гэри Келли говорит: «Всем своим успехом мы обязаны нашим служащим».
Открыто декларируя свои намерения в отношении всех заинтересованных сторон, такие компании, как PepsiCo, P & G и Southwest Airlines, дают людям возможность принимать информированные решения на предмет того, чьи продукты и услуги они хотят покупать, где работать и куда вкладывать свои деньги.
Построение доверительных отношений как явная цель
Истинные лидеры хорошо понимают, что декларация о намерениях позволяет сделать одно очень важное дело: провозгласить достижение доверия в качестве явной цели. Они хотят, чтобы построение доверительных отношений рассматривалось не как побочный продукт их деятельности или естественное приложение к ней, а как вполне определенная цель – не менее важная, чем получение прибыли или завоевание доли рынка. Истинные лидеры открыто декларируют свое намерение создать культуру высокого доверия в трудовом коллективе или в отношениях с партнерами и целенаправленно работают в этом направлении, вовлекая в данный процесс все заинтересованные стороны и постоянно отслеживая достигнутый прогресс. Другими словами, они целенаправленно выстраивают доверие.
Хорошую возможность сделать достижение доверия своей целью предоставляют деловые переговоры, а также процесс продажи. В обоих случаях наилучший подход заключается в том, чтобы стремиться к достижению двух результатов: 1) заключение взаимовыгодной сделки; 2) построение доверительных отношений. Если сделка есть, а доверия нет, ее ценность значительно снижается. Более того, отсутствие доверия может помешать должному исполнению достигнутого соглашения, а также заключению будущих сделок. Однако если удается договориться так, чтобы при этом возрос и уровень обоюдного доверия, тогда возможности, касающиеся как исполнения текущего соглашения, так и достижения новых договоренностей в будущем, многократно возрастают. Президент Coca-Cola Philippines рассказал нам, что благодаря необыкновенно высокому уровню доверия, достигнутому в отношениях с крупнейшим клиентом, компанией McDonald’s, теперь все сделки они заключают без лишних формальностей, скрепляя договор рукопожатием.
Уметь договариваться так, чтобы это способствовало укреплению доверительных отношений, в нашем стремительно меняющемся и непредсказуемом мире особенно важно. Например, заключая договоры об аутсорсинге, очень трудно заранее предвидеть все нюансы сотрудничества, которые могут возникнуть в дальнейшем, особенно когда речь идет об использовании новых, не до конца освоенных технологий. В этой ситуации, когда невозможно до конца предусмотреть все детали контракта, особую роль приобретают отношения доверия между партнерами, позволяющие по ходу дела менять условия во взаимовыгодном ключе. Исследование, проведенное в Великобритании, показало, что, когда аутсорсинг основан на доверительных отношениях, сотрудничество оказывается значительно более успешным и продуктивным, чем когда партнеры связаны жесткими условиями контракта.
Даг Конан, генеральный директор компании Campbell Soup, сумел достичь высочайшего уровня вовлеченности служащих в дела компании, открыто заявив о своем намерении выстраивать с ними доверительные отношения, что позволило существенно улучшить ее экономическое положение: серьезное падение курса акций сменилось подъемом и по совокупной рентабельности для акционеров компания сумела выйти в первую треть по своей отрасли в глобальном масштабе. Конан объяснил, что в общении с новыми и уже существующими служащими, покупателями, поставщиками и даже инвесторами он часто заявляет о своих намерениях: «Для меня важно, чтобы мы доверяли друг другу. Это моя цель, поскольку, если мы сможем доверять друг другу, решение любых проблем будет взаимовыгодным. Поэтому я хочу добиться того, чтобы вы доверяли мне, а я – вам. Причем я начну с себя».
Затем Конан переходит к конкретике:
Вот что я хочу, чтобы вы знали обо мне. Если я что-то говорю, вы можете быть уверены, что я говорю правду. Я всегда говорю напрямик, никогда не выкручиваюсь и не хожу вокруг да около. Если у меня есть свои интересы, они известны всем, я ничего не скрываю. Если я обязуюсь что-то сделать, вы можете быть уверены, что я сдержу свое слово – иначе не стал бы обещать. Таким образом, во всех этих вопросах вы можете полностью на меня рассчитывать. Я буду вести себя так, чтобы завоевать ваше доверие. И, надеюсь, вы ответите мне взаимностью, поскольку моя цель – построение доверительных отношений, которые будут выгодны всем нам.
Заявив о своих намерениях, Конан затем обстоятельно их реализует. У него слова не расходятся с делом. А теперь представьте, что вы являетесь сотрудником, поставщиком, клиентом или инвестором Дага Конана. Хотите ли вы пойти за таким лидером? Готовы ли иметь с ним дело? Конечный результат подхода, используемого Дагом Конаном, можно видеть в степени вовлеченности служащих и в величине совокупной рентабельности акционерного капитала.
Так же открыто о своих планах по построению доверительных отношений говорит Барри Зальцберг, руководитель фирмы Deloitte. Признавая, что установить такие отношения в цифровую эпоху, когда слухи и сплетни легко приобретают статус истины и стремительно распространяются посредством твитов и блогов, непросто, Зальцберг отмечает: «Наибольшей опасности правда подвергается в тяжелые для экономики периоды, когда служащие думают только об угрозе сокращений. В такие времена руководители должны прилагать вдвое больше усилий, чтобы доносить до работников правду, чутко уравновешивая откровенность сочувствием и надежду честностью». Сам Зальцберг отдает много времени и сил реализации корпоративной программы «Откровенный разговор», переезжая из одного отделения компании в другое и собирая людей на встречи, «где нет такого понятия, как неуместный вопрос». Зальцберг рассказывает:
Стенограммы собраний со всеми вопросами и ответами публикуются на сайте компании. Поступающие комментарии и электронные письма свидетельствуют о положительной реакции сотрудников на подобные мероприятия; особенно им нравятся откровенность ответов, возможность задавать вопросы и высказывать свое отношение к происходящему в компании, а также открытость и доступность генерального директора фирмы.
О важности доверия Зальцберг говорит следующее:
Доверие для бизнеса – как воздух. Его нехватка равносильна утечке воздуха в салоне самолета. А в век Twitter опасность становится еще большей. Существует единственное средство борьбы с этой высокотехнологичной угрозой: как в старые добрые времена, выйти к людям, внимательно выслушать их вопросы и пожелания и дать прямые и честные ответы.
Другие формы декларации о намерениях
Другие формы декларации о намерениях включают в себя клятву, присягу, официальные заявления, конституцию и т. п. Например, клятва магистра делового администрирования (MBA) является сугубо добровольной и придумана в 2009 году выпускниками Гарвардской школы бизнеса, которые решили таким образом повысить ответственность лидеров бизнеса и доверие к ним общества. Данное начинание поддержали более 300 школ бизнеса, имеющих программы подготовки МВА, и сейчас под этой клятвой ежегодно ставят свои подписи тысячи новоиспеченных магистров во всем мире.