Шрифт:
Издано с разрешения NB Limited
Научный редактор Тимофей Шевяков
Книга рекомендована к изданию Сергеем Щербининым
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Прусский генеральный штаб под командованием фон Мольтке-старшего… не считал, что разработанный заранее план операции не нужно менять после первой схватки с врагом. Они ставили только самые общие цели и подчеркивали, что нужно использовать непредвиденные возможности по мере их появления ‹…› Стратегия была не долгосрочным планом действий, а развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях.
1
Цит. по: Уэлч Д., Бирн Д. Джек. Мои годы в GE. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. Здесь и далее: прим. ред.
Стратегия – это система средств для достижения цели. Это нечто большее, чем наука; это применение знаний в реальной жизни, дальнейшее развитие первоначальной направляющей идеи в соответствии с постоянно меняющимися обстоятельствами, искусство действия под давлением самых сложных условий.
Предисловие Алексея Кудрина
Стивен Бангей предлагает контринтуитивное для многих руководителей управленческое решение: чтобы подчиненные подразделения работали максимально результативно, простого знания целей и стратегии мало, а подробные инструкции не нужны и даже вредны.
Нужно понимание стратегического замысла, «что и почему» надо сделать, и полномочия до оговоренных пределов самостоятельно выбирать средства решения.
Этот подход как реакция на кризис появился в одной из самых консервативных организаций – прусской армии середины XIX века. Его несколько раз принимали и забывали военные. В корпоративном мире он эволюционировал в метод управления по задачам. Он просматривается и в развитых системах проектного управления, и в концепции «бирюзовых организаций».
Стивен Бангей называет его «направленным оппортунизмом», мне ближе – «осознанная самостоятельность».
Результативность подобных методов – в непрописанных условиях. Мало применять правильные техники написания распоряжений и проведения совещаний. Нужно воспитывать соответствующую культуру: отбирать и продвигать людей по заслугам, наращивать взаимное доверие руководителей команд и готовность прийти на помощь друг другу, не вмешиваться в работу подчиненных, если они способны решить задачу.
Верх доверия – не наказывать за нарушение распоряжений, если это поможет реализовать стратегический замысел. Психологически это совсем не просто для руководителя. Это идет вразрез со стереотипом лидера, каким нам его представляют история и искусство.
Кстати, именно общий кризис доверия сыграл решающую роль в том, что многие попытки внедрить гибкие методы управления в российских организациях и органах власти провалились, выродились в имитацию, создали новые слои бюрократии, спровоцировали еще большую реакцию ручного управления.
Непонимание провоцирует недоверие. Недоверие провоцирует ручное управление. Ручное управление в современном мире ведет к отставанию навсегда.
Книга помогает мыслить. Ее стоит изучать не только лидерам и топ-менеджерам, но и руководителям подразделений и даже отдельным специалистам. Лучше всего – вместе, командой. Так стратегический замысел будет яснее для всех.
Алексей Кудрин
Председатель Счетной палаты Российской Федерации.
С 2000 по 2011 год – заместитель Председателя Правительства Российской Федерации – Министр финансов Российской Федерации
Предисловие
Через жизнь большинства людей проходит определенная нить. У кого-то она тянется из детства, у кого-то – вплетается в ткань жизни на более поздних ее этапах. Иногда нить рвется, а затем появляется снова. Иногда она непрерывна. Бывает, что переплетаются несколько нитей. Эта книга – результат именно такого сплетения разрозненных нитей в моей жизни.
В детстве я увлекался военной историей. Сначала играл с солдатиками и собирал модели танков и самолетов. В подростковом возрасте заинтересовался тем, как ими управлять, и погрузился в военные игры. А затем на смену машинкам и солдатикам пришли стратегия и тактика.
Взрослая жизнь предъявила ко мне более серьезные требования, а необходимость сдавать экзамены отодвинула модели и военные игры на второй план. В Оксфорде я изучал современные языки и написал докторскую диссертацию о немецком философе Гегеле. Я осознавал, насколько мало в Англии людей, действительно разбирающихся в немецкой интеллектуальной и культурной истории. Германию по-прежнему воспринимали как старого врага. Но ведь в прошлом, еще до XX столетия, Германия была другом Англии. Для меня она стала своего рода интеллектуальным отечеством.
Когда потребность в получении образования уступила место необходимости зарабатывать на жизнь, я решил работать в The Boston Consulting Group (BCG). Я выбрал эту компанию, поскольку мне казалось, что это хороший способ узнать о бизнесе и о том, как работает экономика на самом деле. Меня привлекло, что компания BCG предоставляла консультации по вопросам стратегии. Армия – это не единственная организация, которой необходима стратегия. Работа бизнес-консультанта позволяла мне больше узнать о таком интересном деле, как стратегия.
Я проработал в BCG почти 20 лет и несколько из них провел в Германии. У меня были клиенты в большинстве секторов экономики, поэтому мне удалось выявить закономерности успехов и неудач, присутствующие во всех сферах бизнеса. Меня все больше интересовало, как работают организации, поэтому я стал одним из первых членов группы Organization Practice Group, сформированной в BCG.
Я понял, что стратегия носила сугубо практичный характер и основывалась на анализе и расчетах. Организация же представляла собой некую «чувствительную», мягкую сущность, выраженную в категориях человеческого поведения и оценочных суждений. Однако мне не давала покоя мысль, что поистине жесткие люди в вооруженных силах весьма серьезно относились к этой мягкой сущности. Казалось, что военные видели залог успеха в объединении жестких расчетов и мягких мотивационных факторов. Военные много говорили о лидерстве, так же как и руководители в бизнесе. Я захотел глубже изучить этот вопрос.